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| Image courtoisie de Stuart Miles/freedigitalphotos.net |
Selon Harvey Schacter du Globe And Mail, la réputation organisationnelle est l'enjeu majeur de 2015 (Why you need a chief reputation officer).
À tel point que toute entreprise devrait intégrer une direction, sinon un comité de la réputation, tel que proposée par Jennifer Janson de Six Degrees, un cabinet-conseil d'Angleterre.
Gestion de la réputation hors relations publiques ?
L'article souligne que la gestion de la réputation se démarque du marketing traditionnel et des relations publiques (???). L'approche préconisée de la réputation serait plus étendue (holistique) allant de la façon dont l'entreprise répond au téléphone ou au courriels à la manière dont elle vous accueille, en passant par ce qui se dit sur Twitter, dans Facebook et dans tous les autres médias. Il me semble que cela relève tout à fait des relations publiques...
Selon madame Janson, si tout le monde peut se sentir concerné par la réputation, personne - en entreprise - n'y serait directement responsable ni imputable. Elle évoque le risque d'un stagiaire à qui on donnerait la responsabilité des médias sociaux et qui serait susceptible de couler l'entreprise... Personnellement, je trouve que cela fait très 2010 ! Ça me rappelle même la crise de Nestlé dont j'avais parlé ici...
Depuis ce temps, les entreprises, grandes et petites, ont beaucoup évolué et reconnaissent l'importance de la veille et de l'animation (gestion) de communautés, en se dotant notamment de politique ou de charte d'utilisation et en engageant de véritables professionnels des médias sociaux.
Un(e) PDG de la réputation ?
Par contre, la proposition d'une veille encore plus minutieuse et d'une plus grande responsabilité reste intéressante. À défaut d'avoir un(e) PDG de la réputation, la tâche pourrait revenir à une direction de la gestion des risques (davantage concernée par des enjeux de réglementation) ou à un(e) spécialiste de la communication dont l'influence peut faire changer les comportements...
Le problème, selon Janson, c'est que les communicateurs n'auraient pas l'autorité ni l'influence nécessaires pour changer les choses...
C'est pourtant ce dont il est question dans le Mandat de Melbourne.
Dans son livre The Reputation Playbook, Janson propose six rubriques devant apparaître à l'ordre du jour d'un Comité sur la réputation ou lors d'une rencontre dirigée par un(e) chief reputation officer.
Parmi les plus pertinentes, je retiens:
- le comportement;
- le risque;
- les médias sociaux;
- l'imputabilité.
L'enjeu du comportement est essentiel. Il s'agit d'examiner les éléments fondamentaux de l'organisation (valeurs, leadership et culture) pour voir s'ils concordent avec ses actions et ses communications. C'est, une fois de plus, l'optique du Mandat de Melbourne.
Le risque concerne la gestion des enjeux; quels sont ceux qui risquent d'affecter la réputation de l'entreprise ?
Qui, parmi les parties prenantes de l'entreprise, utilisent les médias sociaux ? À quelle fin et avec quels canaux ? Que disent-ils à propos de l'entreprise, le cas échéant ?
L'imputabilité sert, ici aussi, à mesurer les écarts entre les valeurs de l'entreprise et ses comportements. Le ou la CEO a une grande responsabilité par rapport à la réputation de l'entreprise mais il ou elle a beaucoup d'autres tâches aussi.
Prendrez-vous le risque de ne pas intégrer un ou une PDG de la réputation ?
C'est ici qu'un ou une PDG de la réputation peut faire une différence. D'autant plus que les organisations sont aujourd'hui beaucoup plus vulnérables, notamment à cause d'un accès sans précédent aux canaux d'information et d'édition (communication).
Ajoutons les phénomènes de la transparence, de la porosité et du pouvoir de transformation et la question fondamentale est posée: prendrez-vous le risque de ne pas intégrer un ou une PDG de la réputation au sein de votre entreprise ?
Merci de votre lecture !
Patrice Leroux
